I mitt tidligere liv arbeidet jeg oftere med konflikthåndtering i organisasjoner enn jeg gjør nå. Etter å ha observert en del ulike situasjoner fra sidelinjen, begynte jeg å ane noen mønstre, eller tema som gikk igjen innenfor området ledelse på de arbeidsplassene der konfliktene oppsto, og jeg fant tre knagger å henge dem på:

• Autoritær, evt gammeldags ledelse
• Uforutsigbar, evt. humørsyk ledelse
• Utydelig, evt. mild ledelse

De ulike lederstilene byr på hver sine utfordringer, og påvirker konfliktnivået på forskjellig vis.

Den autoritære lederen kan være vanskelig å nå inn til, men lettere å lese. Det er ingen tvil om hvem som fatter beslutningene. Tydelighet skaper trygghet,  mens frustrasjonene som oppstår i kjølvannet av denne lederstilen,  knyttes til opplevd  manglende påvirknings- og gjennomslagskraft. Frustrerende, irriterende og en opplevelse av ikke å få brukt ressursene godt nok, men kanskje ikke helsefarlig?

Den uforutsigbare lederen derimot, sprer utrygghet i organisasjonen, og splitter gjerne ansattegruppa også.  Noen er tatt inn i varmen, mens andre står i utkanten. Det er tryggest å snakke med, for konsekvensene av å snakke imot  kan være store, og bildet av hva som egentlig foregår kan variere sterkt internt i organisasjonen.

Men hva med den utydelige lederen, den som vil være venner med alle?

På et foredrag med rådgiver Atle Jensen fra SINTEF nylig, lærte jeg at norsk lederstil framstår som mindre autoritær/hierarkisk  og mer prosessorientert (i motsetning til oppgaveorientert) enn ellers i Europa og verden forøvrig, og at dette er vanskelig å forstå for utenlandske arbeidstakere som er vant til en større tydelighet. Kanskje ingen bombe, men verdt å tenke over. Prosessorientering og coachende lederstil, gode verdier og flotte ord, men hvor blir det av tydeligheten? Hvem skal stake ut kursen?

Veien kan være kort fra prosessledelse til beslutningsvegring i vanskelige situasjoner. Hvor står for eksempel lederen når en ansatt eller hele organisasjonen er i krise? Står han eller hun tydelig og støtt ved siden av den/de som trenger det, eller flyttes vekten stadig fra det ene benet til det andre? Har skuta en skipper eller har den ikke?

Som ung mellomleder opplevde jeg en utrolig krevende arbeidssituasjon som blant annet innebar masseoppsigelser av ei hel yrkesgruppe der jeg var ansatt. Den dagen oppsigelsesbrevene skulle deles ut (ca 20 stk) valgte daglig leder  å delta på et todagers seminar, mens jeg sto alene igjen i blåsten. Det i seg selv var en underlig opplevelse. Noen av de jeg overleverte oppsigelsen til, hadde vært ansatt der siden jeg var 4 år gammel. Den dagen reiste jeg kvalm og sliten hjem etter utført oppdrag. Jeg kjente jeg måtte kaste opp. Etterpå ringte jeg broren min i håp om litt omsorg, siden jeg visste han hadde vært gjennom det samme på sin arbeidsplass tidligere. Svaret kommer jeg aldri til å glemme: "Du lot dem vel ikke se at det var synd på deg? Det er de som mister jobben, det er dem det er synd på, og det er din plikt å stå i det!"  Jeg tror jeg ble voksen den dagen.

Det er mye omsorg i tydelighet. Tydelighet plasserer ansvaret der det hører hjemme.

Det hører med til historien at jeg to dager etterpå sto på stasjonen og ventet på min leder. Der ble han møtt med følgende informasjon fra sin (nå voksne) mellomleder: "Du, det vil si jeg, har innkalt til personalmøte, det begynner om en halv time og jeg kjører deg direkte dit nå. Der skal du si DET og DET,  og så skal du si DET."  Han takket meg etterpå.

Denne artikkelen er også å finne på http://fjellcoachen.wordpress.com 

Hedvig Rognerud

I januar i år pekte NiF på manglende kompenserende tiltak overfor næringslivet i regionen, etter bortfallet av 3-4 årsverk på interkommunal næringsservice som en følge av konkursen i Fjellregionen Næringshage høsten 2011. I denne forbindelse sendte NiF også en mail til alle 8 kommunene i Fjellregionen der vi ba om informasjon om hvordan hver enkelt kommune nå utfører sin 1.linje tjeneste overfor næringslivet i sin kommune, og i hvilken grad de mener dagens service til næringslivet er tilfredsstillende.

Svar på vår spørreundersøkelse om kommunenes næringsservice, mottatt januar-februar 2012.

Holtålen:             Er medeier i Rørosregionen Næringshage som betjener kommunens 1. linjetjeneste for næring. Kommunen er meget godt fornøyd med ordningen, og med måten arbeidet utføres på.

Røros:                  Har ansatt egen næringssjef samtidig som det er et nært samarbeid med Røros Næringshage, og kommunen er veldig godt fornøyd med hvordan næringslivsarbeidet blir tatt hånd om i Røros kommune.

Os:                         Har i 2012 benyttet eksterne konsulenter for å ivareta 1.linjetjenesten, og synes dette har fungert bra. i disse dager får vi inn tilbud fra 3 leverandører hvor vi ønsker å skrive en 3-års kontrakt med en av dem.

Tynset:                Behovet for denne tjenesten dekkes av kommunens næringskonsulent. Næringskonsulenten står til disposisjon for eventuelle nyetablerere som trenger veiledning, og er i tillegg saksbehandler i saker der det søkes om støtte fra kommunens næringsfond. I tillegg er det, som det alltid har vært, slik at mange av kommunens ansatte utfører næringsarbeide som en naturlig del av sitt arbeide. Dette gjelder bl.a. i forbindelse med regulering av bolig- og næringsarealer. I enkelte tilfeller kjøpetjenester tjenester av andre instanser som har kompetanse innen næring- og etableringssaker. Tynset kommune har inngått et samarbeid med næringshagen på Røros, som tilbyr kurs for etablerere, slik at vi fremdeles kan tilby dette, slik Næringsservice gjorde tidligere. Vi skulle vi ønske at antall henvendelser fra nyetablerere, og eventuelle firmaer som ønsker å flytte sin virksomhet til Tynset, hadde vært større. Med rådmann, ordfører, næringskonsulent, teknisk avdeling og ikke minst landbruksavdelingen involvert har vi både kapasitet og kompetanse til å betjene de henvendelsene vi får. Vi har god kontakt og dialog med fylkeskommunen og Innovasjon Norge i saker der disse er nødvendige samarbeidspartnere. Vi mener næringsarbeidet i Tynset kommune ivaretas på en god og tilfredsstillende måte i dag, men ser stadig etter løsninger som kan gi et enda bedre tilbud overfor brukerne av tjenesten.

Rendalen:           Kommunen har en 1. linjetjeneste ovenfor næringslivet og etablerere knyttet til prosjektsatsninger (Veidemannskulturprosjektet, FLIRE, Fishspot etc), videreformidling til relevante kurs (f.eks etablererkurs) og nettverk og kompetansemiljøer, mulighet for økonomisk bistand fra kommunens kraftfond, håndtering av BU-saker vs Innovasjon Norge, kommuneplanlegging, utvikling av næringsarealer, bredbåndutbygging, øvrig tilskuddsforvaltning bl.a. knytta til jordbruk/skogbruk/vilt-/fiske- og utmarksforvaltning inkludert skiløyper, etc. Det er p.t. ikke ansatt egen næringskonsulent, men de beskrevne oppgavene håndteres av øvrige kommunalt ansatte i stab, virksomhet og prosjekt. Videreutvikling av kommunens næringsarbeid pågår. Utarbeidelse av ny strategisk næringsplan er i sluttfasen. Organisering og volum av ansatte tilknyttet de til enhver tid pågående prosjekter og vårt øvrige nærings- og samfunnsutviklingsarbeid vurderes parallelt. For øvrig kan det orienteres om at kommunen fra og med 2012 har avsatt ytterligere 1 mill årlig til lokal nærings- og samfunnsutvikling. Disponeringen av disse ressursene utredes også i 2013 i sammenheng med ovennevnte. 

Vi har ikke mottatt svar fra Alvdal, Tolga og Folldal, men er kjent med at Alvdal kommune utreder ansettelse av egen næringskonsulent, og at Tolga og Folldal begge har egne ansatte dedikert til næringsarbeid i kommunen.

NiF registrerer at det er stor forskjell på omfanget av, og  hvordan de enkelte kommunene håndterer sin 1.linjetjeneste, men at de aller fleste av de kommunene som har respondert er godt fornøyd med måten dette blir utført på i egen kommune. Vi har ikke gjort noen systematiske undersøkelser blant næringslivet om hvordan de oppfatter 1.linjetjenesten i sin kommune og kan derfor ikke ha noen kvalifisert mening om kvaliteten i de enkelte kommuner. Det må det være opp til de enkelte bedrifter å uttale seg om.

Men generelt ut fra samtaler med næringsdrivende i regionen, etterspørres det større synlighet, engasjement og konkrete handlinger fra kommunenes næringsservice. NiF mener også at en proaktiv og offensiv holdning fra kommunene er helt nødvendig ikke bare for å få vekst, men også for å  opprettholde dagens nivå på regionens næringsliv.

Ketil Leteng, styreleder i NiF

Gjennom styrearbeid i deltagende bedrift har jeg blitt kjent med det såkalte VEKST-programmet. Det er nå i full gang et prosjekt i regi av Sintef bedriftsutvikling som har til hensikt  å bidra til videreutvikling av utvalgte bedrifter i Rørosregionen. Hovedfokuset er økt omsetning med mål  om 20% årlig vekst eller en doblet omsetning i løpet av 4-5 år.

Lokal koordinator er næringssjef i Røros, Kjetil Reinskou. Programmet finansieres med tilskudd fra Innovasjon Norge i samarbeid med Rørosbanken og kommunene,  samt  bedriftene selv. Prosjektdriver er Sintef Bedriftsutvikling som har kjørt samme opplegg i over 100 bedrifter i Hedmark, Oppland, Trøndelag, Nord-Norge og på Møre.

Første del av programmet utgjøres av en situasjonsanalyse/vekstanalyse. Her blir ledelsen intervjuet og informasjonen systematisert og presentert i en bedriftsspesifikk analyse. Bedriftens nåsituasjon sammenlignes med karaktertrekk fra bedrifter som har lykkes med vekst over tid. Analysen fremhever styrker og svakheter mot de beste i klassen og avdekker områder til forbedring.

Basert på disse analysene utarbeides vekststrategi og konkrete handlingsplaner med fokus på viktige faktorer for vekst. Her bidrar Sintef med dedikerte rådgivere som har arbeidsmøter og rådgivningstimer med hver bedrift hvor man utfordres på resultatene fra situasjonsanalysen og bevisstgjøres på forbedring av svake områder. Disse møtene og etterarbeidet munner ut i mer eller mindre omfattende handlingsplaner innenfor følgende områder:
        o Eierskap og ledelse
        o Finansiering
        o Produkt/tjenestefokus
        o Kartlegge og utvikle markeder
        o Merkevarebygging og internasjonalisering
        o Verdikjedeutvikling
        o Organisasjons- og kulturutvikling

Underveis i prosessen er det lagt opp til flere samlinger der ledelsen i de deltagende bedriftene møtes for å utveksle erfaringer og dra nytte av hverandres kunnskaper. Her er det forelesninger, presentasjoner, gruppearbeid og diskusjoner.

Mot slutten av programmet, som varer i 10 mnd, er det fokus på oppfølging av planer  og gjennomføring av tiltak. Det er selvfølgelig opp til hver enkelt virksomhet hvilke valg de ønsker å ta for å komme videre, men fokuset går naturlig nok i retning for å oppnå de konkrete vekstmål man underveis har satt seg.

Programmet kan nok virke tungt og omfattende å sette av tid til i en hektisk hverdag, men så langt må jeg si at det virker konstruktivt og interessant. Man blir i perioder satt litt "til veggs og avkledd" men får samtidig god hjelp og bistand til å komme videre på en måte som bedriften er komfortabel med.  Hvis resultatene i fremtiden står i stil med vekst-ambisjonene i prosjektet så har vi mye å se frem til.  I perioder hvor gründere og nye virksomheter stadig er i fokus er det godt å registrere at det også legges vekt på utvikling av det næringslivet som allerede finnes.

God påske !

Nok et år er i ferd med å lukkes, og de fleste av oss har vel julen og årsslutt som et slags nullpunkt og restart der status gjøres opp og nye mål settes. NiF har som målsetning at vi skal bidra til vekst, utvikling og etableringslyst i Fjellregionen. Det er umulig å fastslå i hvilken grad NiF har bidratt til dette i året som har gått. Vi har små ressurser og jeg mener at vi da må prioritere innsatsen på de områdene vi mener har stor betydning for mange. Jeg skal ikke ta noen oppsummering av året her, men god infrastruktur for næringslivet og gode kommunikasjonstilbud har hatt og vil fortsatt ha fokus fra NiF. Men her er vi avhengig av tydelige meldinger fra dere som er medlemmer, og det savner vi!

I de 9 månedene jeg har vært styreleder har det vært ytterst få (< 5) henvendelser fra medlemmer med konkrete ønsker om saker eller tema som NiF bør engasjere seg i. Skyldes det at medlemmene ikke har noen bekymringer eller problemområder der NiF burde engasjere seg? Eller mener medlemmene at NiF faktisk jobber bra med det som de burde gjøre og ikke trenger noen innspill? Eller, kan det være at NiF rett og slett ikke er synlig nok for medlemmene, og at vi derfor ikke hører noe fra dere?

I de siste ukene har jeg tatt noen besøk til både medlemsbedrifter og potensielle medlemsbedrifter i regionen for å prøve å finne ut av dette, og kommer til å fortsette med dette på nyåret. Men jeg rekker bare over noen svært få i hver kommune, så ikke sitt å vent på besøk, ta kontakt om du har noe som du mener at NiF bør ta tak i!

I tillegg til konkrete saker av næringspolitisk betydning tror jeg det er viktig å skape møteplasser der det gis påfyll både av faglig stoff og at det gis rom for sosialt samvær. Tilbakemeldinger fra dere som deltakere på møter og samlinger tyder på at den sosiale biten er av stor verdi. Men det er så vanskelig å ta seg tid til det!

I 2013 har styret besluttet å droppe konferansen Vilje & Vekst som har vært NiFs årlige store arrangement. Det var en tøff jobb å "dra" inn nok deltakere til den siste konferansen, og vi håper å komme tilbake i 2014 med en ny form på denne. I 2013 vil vi i stedet arrangere flere frokost- og lunsjmøter på flere steder i regionen. Men også til dette er vi veldig avhengig av innspill fra dere for å "treffe" med tema!

Jeg har tro på at NiF har en misjon, og at foreningen utgjør en forskjell. Med litt bedre kommunikasjon og samspill med våre medlemmer, som også skal bli flere, skal vi gjøre en enda bedre jobb for vekst og utvikling i regionen neste år!

Med dette ønsker jeg alle våre medlemmer og forbindelser en riktig god jul og et fremgangsrikt nytt år!

Ketil Leteng

Som deltaker i arbeidsutvalget for Lederforum i Fjellregionen, har jeg vært med å arrangere ulike inspirasjons- og motivasjonsforedrag for Lederforum.

Min erfaring, fra daglig virke i Oslo selv om jeg er leder for en Fjellregionsbedrift, er at de tilbud vi har arrangert i Lederforum, i lang tid  har vært ”på høyde med det beste jeg har opplevd i hovedstaden”. Dyktige og engasjerte foredrags- og kursholdere.

Før jeg kommenterer mer om det siste temaet som ble arrangert i Lederforum regi på Orkelbogen 17.- 18. oktober, har jeg lyst til å komme med en generell betraktning om bakgrunnen og responsen på Lederforum arrangementene.

Hvor er dere og hva gjør dere?

Jeg er veldig overrasket over følgende motsetning:

Jeg registrerer og leser (abonnerer på Arbeidets Rett) et ganske stort engasjement i Fjellregionen for utvikling og vekst generelt. Det diskuteres mange tiltak som skal bevare og utvikle næringslivet, kulturlivet og landbruket lokalt.

Når Næringsforumet i Fjellregionen da har opprettet et Lederforum, som tilbyr mange (kanskje de fleste) ledere i Fjellregionen spennende inspirasjon og kunnskap, slik at de kan drive en utvikling av sin egen bedrift og derav være bidragsyter til regionens ambisjon om ”Vilje og Vekst”, da er det overraskende få som møter. Det er stort sett de samme 10-15 lederne som stiller hver gang. Blir da ord omgjort til handling?

Så jeg spør meg selv; hvor er dere andre og hvor får dere all inspirasjon og kunnskap til å utvikle dere som ledere og deres bedrifter?

Talentbasert ledelse – siste tema i Lederforum 17.-18. oktober

Teamet denne gangen var et forsøk på å gi en innsikt i at nye tider med mer kunnskapsbasert arbeidskraft og konkurransedifferensiering, krever nye ledermetoder. Vi har de siste 50 årene beveget oss fra produksjon til service/kompetanse, men mange leder etter de ”gamle” metodene som for eksempel den klassiske ”styring og kontroll”.

Selskapet Headfactory ga oss en spennende introduksjon til en type moderne kunnskapsledelse, og basert på mine egne erfaringer vil jeg oppsummere disse dagene på følgende måte:

-          Ny forretningsmodell krever ny ledelsesmodell
Vi beveger oss i fra industri til mer kompetanse/service fokus, og dette krever helt ny ledelsesmodell, med individet i sentrum. Våre ansatte er den nye tidens produksjonsmiddel og konkurransekraft. Det er denne kraften vi må lede og utvikle, på en ny måte.

-          Ta et valg!
Det viktigste er å ta et valg på en moderne ledelsesmodell og ikke hvilken modell man velger, så lenge den er motiverende og utviklende for de ansatte. Det finnes flere veier til Roma.

-          Gjennomfør implementeringen 100% pragmatisk
Ikke start for omfattende og velg heller bort elementer, men gjennomfør det man setter i gang 100%! Når man har gjort det, kan man legge til moduler eller mer etter hvert.

-          Få med mellomlederne
Man er nødt til å ha med seg mellomledere 110%, ikke start før dette er på plass. Denne forankringen er essensiell for gjennomføringsevnen i egen bedrift.

-          De ansatte er de viktigste produksjonsmidlene
Finn de ansattes talenter og de gode egenskaper de har. Fokuser på hva de er gode til og ikke på hva de gjør litt "mindre bra". Tilpass deres arbeidsoppgaver deretter. Her finnes flere metoder for analysering og utvikling av de ansatte.

-          Mål og motiver

Erstatt gammel modell med nye måling- og oppfølgingssystemer, KAST de gamle, man MÅ ikke ha et todelt  system i bedriften.
Bruk ROS og insentiver basert på de nye måling- og oppfølgingssystemer, som gulrot og ikke lag et "straffe" regime.  Mål både internengasjement og kundeengasjement løpende.

-          Tenk iterativt og ikke datomilepæler
Dette er en kontinuerlig prosess og stopper ikke på gitte datoer. Lag nye jobbpraksiser (erstatter tidligere rutiner) internt som styrer mot hva kunder eller målgrupper forventer å få levert. Mål gapet mellom leveranser og forventninger, og gjør forbedring kontinuerlig. Juster og utvikle de ansattes talenter mot forbedringsprosessene. Dette er kjernen i en moderne ledelse og som tar de viktigste ressursene våre på alvor.

Da økes engasjement og lønnsomhet, garantert!

Lykke til.

Odd Martinsen

Medlem av arbeidsutvalget i Lederforum og

Daglig leder Leteng AS.